Yang Boleh dan Tidak Boleh Dilakukan dalam Pengelolaan Kas

Modal kerja merupakan barometer yang sangat efektif dalam operasional serta efisiensi dan efektivitas keuangan perusahaan. Semakin baik kondisinya, semakin baik pula perusahaan untuk fokus pada pengembangan bisnis inti.

Pada awalnya, upaya primitif dalam memaksimalkan pengelolaan kas dapat ditelusuri kembali ke tahun 1970-an. Ternyata, masih ada beberapa perusahaan yang belum mengerti bahwa mencatat penggunaan kas dalam neraca dapat memberi mereka keunggulan kompetitif atas saingan mereka.

Sebuah laporan terbaru menunjukkan pengurangan lebih lanjut dari modal kerja di perusahaan-perusahaan di AS dan Eropa dibandingkan dengan tahun sebelumnya, antara 3 persen dan 5 persen. Ini menunjukkan terus meningkatnya pentingnya pengelolaan modal kerja untuk membantu perusahaan mencapai tujuan strategis mereka.

Bagaimana cara melakukannya
Banyak hal dari manajemen modal kerja lebih dari sekedar memberitahu perusahaan untuk mengumpulkan debiturnya secepat mungkin, atau untuk menunda membayar pemasoknya selama mungkin, dan atau untuk menjaga tingkat persediaan serendah mungkin. Pemahaman yang benar dalam pelaksanaan program tidak hanya akan fokus pada mengoptimalkan masing-masing komponen, tetapi juga mampu memberikan manfaat tambahan yang melampaui operasional biasa. Ini akan menunjukkan kebutuhan untuk ambisi perusahaan dalam mengintegrasikan manajemen modal kerja dalam pemikiran strategis dan taktis mereka, daripada melihatnya hanya sebagai opsi tambahan.

Ada sejumlah hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan untuk membantu memandu pemikiran perusahaan. Pertama, jangan memikirkan pengelolaan modal kerja sebagai tujuan strategis yang dapat memungkinkan tercapainya tujuan perusahaan Anda. Kita tidak bisa terlalu menekankan poin ini. Faktor yang sama yang mendorong modal kerja perusahaan juga mendorong biaya operasional dan kinerja layanan pelanggan. Oleh karena itu, dengan mengelola modal kerja perusahaan juga akan mengalami peningkatan yang signifikan dalam biaya operasi dan layanan pelanggan.

Misalnya, modal kerja perusahaan memburuk karena adanya peningkatan dalam rekening tertunggak piutang (AR). Sebuah tinjauan dari AR terlambat menggambarkan tingkat tinggi sengketa pelanggan. Perselisihan membutuhkan rata-rata 30 hari untuk menyelesaikan dan menghabiskan sejumlah besar penjualan, order entry, dan waktu pengumpulan uang. Dengan mengatasi akar penyebab sengketa, dalam hal ini ketidakpatuhan terhadap kebijakan harga, perusahaan dapat menghilangkan sengketa, dengan demikian meningkatkan layanan pelanggan.

Ini akan menghemat waktu bagi staf penjualan, mencatat pemesanan dan pengumpulan kas, memungkinkan mereka untuk menjadi lebih efektif dalam peran mereka. Hal ini akan mengakibatkan produktivitas meningkat, mengurangi biaya operasi, dan berpotensi meningkatkan penjualan. Modal kerja akan meningkat, karena pelanggan akan memiliki lebih sedikit alasan untuk menahan pembayaran. Contoh ini menggambarkan bagaimana modal kerja adalah salah satu indikator terbaik dari inefisiensi yang mendasari dalam sebuah organisasi.

Pertimbangkan Perspektif lain
Jangan memikirkan hal-hal hanya dari perspektif perusahaan Anda sendiri. Jika Anda dapat membantu pelanggan Anda untuk merencanakan persediaan kebutuhan mereka agar lebih efisien, misalnya, Anda dapat menyesuaikan produksi untuk konsumsi mereka dengan efisien dan hemat biaya, maka lakukan hal yang sama dengan pemasok Anda sendiri. Dengan menyelaraskan proses pemesanan produksi dan distribusi, Anda meningkatkan efisiensi dan mencapai penghematan biaya langsung hampir seketika. Dan kemudian Anda membicarakan cara terbaik untuk tagihan atau membayar.

Kumpulkan Kas Anda
Jangan lupa untuk mengumpulkan uang tunai Anda. Banyak bisnis gagal untuk menerapkan prosedur pengumpulan berkelanjutan yang efektif untuk mencegah dana terlambat dari debitur. Tanyakan kepada pelanggan jika faktur telah diterima dan jelas untuk membayar. Jika tidak, identifikasi permasalahan yang mencegah pembayaran tepat waktu.

Konfirmasi dan tegaskan kembali persyaratan kredit yang telah disepakati dengan pelanggan. Seringkali, persyaratan kredit salah dalam menerjemahkan dari syarat pembayaran umum dan apa yang ada di buku besar hutang di depan petugas hutang. Apakah menuliskan jumlah yang diperlukan waktu dan perhatian terhadap isu kritis manajemen sengketa.

Jangan menetapkan target top-down seragam di seluruh bisnis. Misalnya, terlalu banyak perusahaan menerapkan 10 persen pengurangan modal kerja untuk setiap divisi. Ini gagal memperhitungkan potensi kesempatan dalam divisi dan dapat mengakibatkan menetapkan target mustahil yang bertindak untuk de-memotivasi. Sebaliknya, seimbangkan top-down dengan bottom-up ketika menetapkan target.

Target Perilaku
Apakah target yang telah ditetapkan yang mendorong perilaku yang diinginkan. Banyak perusahaan akan mendorong staf koleksi untuk meminimalkan AR berusia di atas 60 hari. Apakah ini berarti bahwa pelanggan yang membayar satu sampai 60 hari terlambat adalah pembayar baik? Tidak, berusia AR lebih 60 hari akan mengakibatkan peningkatan biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk mengumpulkan utang. Dengan incentivising staf untuk menurunkan jumlah lebih dari 60 hari, Anda menjaga biaya Anda ke bawah. Apakah mendidik staf, pelanggan dan pemasok yang kas dan manajemen kas yang penting, dan merupakan bagian integral dari hubungan bisnis yang sukses.

Terlihat dalam Diri
Jangan berasumsi bahwa semua jawaban dapat ditemukan eksternal. Sebelum mendekati pelanggan yang sudah ada dan pemasok untuk membahas tujuan manajemen kas, memahami kesenjangan proses Anda sendiri sehingga Anda dapat dipercaya membahas proses pembayaran miskin.

Apakah memperlakukan pemasok yang Anda ingin pelanggan Anda memperlakukan Anda. Jauh manfaat arus kas yang lebih besar dapat diwujudkan dengan strategis memanfaatkan hubungan Anda dengan pemasok dan pelanggan. Selain itu, pemasok lebih mungkin untuk mendukung Anda dalam keadaan darurat jika Anda telah memperlakukan mereka dengan adil.

Jangan memperlakukan semua orang sama. Menggunakan taktik untuk membagi segmentasi pemasok pelanggan Anda ke dalam kelompok yang sama. Ini mungkin didasarkan pada sekeranjang kriteria termasuk profitabilitas, penjualan, ukuran AR, utang jatuh tempo, rata-rata ukuran pesanan dan frekuensi. Tentukan strategi untuk setiap segmen berbasis di sekitar kriteria dan tujuan strategis Anda.

Apakah merayakan keberhasilan dalam mencapai target. Menekankan tindakan yang membantu Anda sampai di sana.

Kesimpulan
Untuk meringkas secara singkat, mengikuti anjuran ini akan memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan uang tunai dan untuk menyoroti inefisiensi dalam proses Anda yang harus diperbaiki untuk lebih melayani pelanggan. Ini akan memungkinkan Anda untuk membangun kemitraan yang lebih kuat dengan pemasok Anda. Hal ini berarti pada akhirnya menjadi peningkatan hasil penjualan, sering banyak lebih cepat daripada yang mungkin Anda harapkan, dan membantu memperjelas fokus strategis manajemen senior.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *